Інформація призначена тільки для фахівців сфери охорони здоров'я, осіб,
які мають вищу або середню спеціальну медичну освіту.

Підтвердіть, що Ви є фахівцем у сфері охорони здоров'я.



СІМЕЙНІ ЛІКАРІ ТА ТЕРАПЕВТИ

НЕВРОЛОГИ, НЕЙРОХІРУРГИ, ЛІКАРІ ЗАГАЛЬНОЇ ПРАКТИКИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ

КАРДІОЛОГИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, РЕВМАТОЛОГИ, НЕВРОЛОГИ, ЕНДОКРИНОЛОГИ

СТОМАТОЛОГИ

ІНФЕКЦІОНІСТИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, ПЕДІАТРИ, ГАСТРОЕНТЕРОЛОГИ, ГЕПАТОЛОГИ

ТРАВМАТОЛОГИ

ОНКОЛОГИ, (ОНКО-ГЕМАТОЛОГИ, ХІМІОТЕРАПЕВТИ, МАМОЛОГИ, ОНКО-ХІРУРГИ)

ЕНДОКРИНОЛОГИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, ПЕДІАТРИ, КАРДІОЛОГИ ТА ІНШІ СПЕЦІАЛІСТИ

ПЕДІАТРИ ТА СІМЕЙНІ ЛІКАРІ

АНЕСТЕЗІОЛОГИ, ХІРУРГИ

"News of medicine and pharmacy" 15(335) 2010

Back to issue

Навыки мотивирования персонала

Authors: А.И. Литвак, к.м.н., доцент, Кафедра управления здравоохранением и валеологии Одесского регионального института государственного управления НАГУ при Президенте Украины

print version

Окончание. Начало в 13­14(333-­334)

Второй этап — цели

Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели, чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью они будут достигнуты. Внедрение количественных методик оценки труда и установление прямой взаимозависимости этой оценки с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации. Среди очевидных преимуществ такой формализации можно отметить следующие:
— установление общих и понятных правил игры;
— разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствование появлению новых;
— повышение эффективности использования ресурсов;
— упорядочивание кадровой политики;
— настройку системы мотивации персонала на достижение более высоких результатов;
— стимулирование персонала к самосовершенствованию и самовыражению.

Важно отметить, что мотивация будет работать только тогда, когда с сотрудником будет установлен четкий контакт: задача ставится ® прописывается и обговаривается ® выполняется ® сотрудник получает желаемое. Измерение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации. Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным. Убеждение сотрудников, что они сами устанавливают себе свои трудовые цели и задачи, является действенным вызовом. Если вы попросите отдельно взятых сотрудников или их группу сформулировать для себя какие­то цели, они, как правило, назовут более значительные объемы и уровни показателей, чем те, которые предполагал их руководитель. Владение целями, таким образом, является ключом к повышению уровня мотивации их достижения. Ясное представление и осознание цели снижает вероятность растерянности и шока, вызываемого непредвиденными обстоятельствами, уменьшает растерянность и паралич мышления и действий, усиливает устойчивость в стрессовых ситуациях. Позволяйте людям самим ставить себе цели. Без побуждения процессов смыслообразования и целе­образования невозможно обеспечение условий, способствующих поддержанию мотивации и инициации активности. Ставя сложные задачи, делайте их простыми, долговременные цели превращайте в кратковременные, общие задачи конкретизируйте, наполненные риском — превращайте в безопасные. Добивайтесь успешного сочетания целей организации и индивидуальных целей работников, обращайте внимание как на удовлетворенность, так и на неудовлетворенность работой каждого члена коллектива. Если руководители хотят, чтобы мотивация сотрудников была сильной и чтобы она была связана с развитием организации, то она должна работать на личные цели сотрудников.

Третий этап — создание образа и социально­трудовых ролей

Лучше всего мотивировать кого­либо, рисуя ему образ успеха. Руководитель должен создавать или усиливать позитивное воображение работника. Воображение — это качество, присущее только людям. Без сомнения, это одна из наиболее могущественных созидательных сил. Руководитель может направить этот процесс, постаравшись исключить, насколько это возможно, все слова, связанные с отрицанием. Такие слова, как «нeт» и «не», оказывают очень слабое влияние на процесс воображения. Игрок в гольф, говорящий: «Постарайтесь не попасть мячом в воду», рисует ментальную картину мяча, делающего именно это. И в действительности программирует нервную систему направить мяч прямиком в воду. Слова обладают огромной силой. Они воздействуют на нас на всех уровнях — от интеллектуального до физического. Говорите лучше о том, чего люди действительно могут хотеть, используйте силу слов «уверенность... спокойно... мужественно... с достоинством». Истории и метафоры говорят с нами на уровне более глубоком, нежели интеллектуальное понимание. Подобно мифологии, они предлагают нам крупные модели, в которые уже мы встраиваем нашу визуализацию. Ищите их, коллекционируйте и, самое главное, обязательно их используйте. Одна картинка или образ стоит тысячи напечатанных слов. Профессор Т. Иванова рассказывает [8], что однажды знаменитый бразильский футболист Пеле был приглашен в качестве консультанта на тренировку киевского «Динамо». Команда в то время переживала не лучшие времена: в каждом матче игроки повторяли одни и те же неправильные движения и ошибки и проигрывали. Пеле наблюдал за тренировкой минут пятнадцать, потом воскликнул: «Эврика, я все понял! Разница в том, что мы на тренировках отрабатываем свои достоинства и правильные движения, вы же — недостатки». Чтобы достигнуть желаемого результата, очень важно больше говорить о достоинствах работников, создавая образ успешного человека, а не зацикливаться на недостатках.

Правильное распределение работ также способствует повышению мотивированности персонала. Распределение заданий, направлений работы, сообщение работнику и ясное понимание ответственности за тот или иной вид работы и ожиданий администрации от деятельности, по Юклу, — важные элементы влияния руководителя на подчиненного [9]. Руководитель доводит до сведения подчиненных их обязанности и степень ответственности, объясняет правила, нормы поведения и работы в данной организации, дает им понять, чего конкретно он хочет от каждого из них. Исследованиями доказано, что производительность труда человека зависит от его увлеченности, от того, насколько ему нравится выполняемая работа. Тщательно продумав, какие обязанности возложить на того или иного сотрудника, некоторые компании смогли не только повысить производительность труда, но и сократить текучесть кадров. Сотрудник, ориентированный на карьерный рост, работает эффективно, если видит перспективы своего роста в организации. Специалисты считают, что для многих людей практически любая кадровая перестановка, а тем более связанная с повышением их профессионального или должностного статуса, дает позитивный эффект. Если вы хотите поддержать сотрудника, то дайте ему надежду, вселите в него уверенность, а результат он создаст сам.

Четвертый этап — создание благоприятных условий труда

Комплексный подход к мотивации предполагает создание мотивирующей рабочей среды. Трудовая мотивация персонала формируется под действием самого широкого набора факторов, постоянно влияющих на работника в процессе его профессиональной деятельности в организации. В дополнение к методам материального и морального стимулирования мотивирующее действие на работников оказывают: гигиенические условия и организация труда, наличие средств труда и их качество, взаимоотношения в коллективе и отношения с непосредственным руководителем, понимание работником своих карьерных перспектив, осведомленность о целях руководства и о положении дел в организации и др. Абрахам Маслоу писал: «Если единственный инструмент, который у вас есть, — это молоток, то вы будете на любую проблему смотреть как на гвоздь». Если мы хотим, чтобы сотрудники проявляли творчество и энтузиазм в работе, нам следует создать соответствующие условия. Очень важно обеспечить людей не только оргтехникой, подобающими санитарно­гигиеническими условиями и даже комфортом, но и дать им средства, помогающие развиваться и совершенствоваться (книги, журналы, магнитные записи, возможность участвовать в конференциях и семинарах профессионального характера).

Пятый этап — внимание к работнику и демонстрация его значения для организации

Для сотрудника важно внимание руководителя и ощущение собственной значимости для организации. Людям необходимо, чтобы в них нуждались. У работника может возникать потребность поговорить о том, что его волнует, особенно если слушатель готов вникнуть в проблемы сотрудника и не использует это против него в корыстных целях. Когда у работника что­то не получается, когда его может преследовать череда неудач, он напряжен и уязвим. Заботливый жест, приветливое слово руководителя могут укрепить доверие и придадут новые силы сотруднику, они могут помочь справиться с трудностями и по­особенному будут восприняты и оценены сотрудником. Помогайте своим сотрудникам в их работе и интересуйтесь их достижениями и проблемами. Известны случаи, когда не слишком выдающиеся коллективы показывали прекрасные результаты под влиянием сложности задач и внимания руководства, которые сами становились самостоятельным фактором мотивации. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного также может оказать влияние на его работу. Благодаря вниманию руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда. Лес Перрот [10] утверждает, что люди, ощущающие свою значимость, работают более продуктивно и чаще применяют творческий подход. Он приводит пример, что при изучении близнецов, имеющих одинаковый коэффициент интеллектуального развития, были установлены разные результаты работы, если их поместить в разную обстановку. В одной их поддерживают и ценят, а в другой — нет. Те, кто чувствует свою востребованность, работают лучше. Ощущение работника, что он нужен и важен для своих коллег и организации в целом, усилит ответственность за результаты своего труда. Людям необходимо ощущать, что в них нуждаются.

Шестой этап — поддержка, одобрение и помощь сотруднику

Для сотрудника важны сочувствие, поддержка, одобрение и помощь руководителя. Поддержка, по Юклу, — это дружественное и тактичное поведение, терпение и готовность помочь, проявление симпатии и поддержки в том случае, если сотрудник расстроен или обеспокоен, это выслушивание жалоб и создание заинтересованности у сотрудников. Поддерживая кого­то, мы даем человеку опору. Помощь и поддержка сотрудника должны быть приоритетом каждого руководителя. Проведение инструктажа и предоставление полезных советов, мероприятия по улучшению владения навыками, профессиональное развитие и карьерное продвижение, по Юклу, — обязательные действия руководителя. Руководитель должен научиться поддерживать сотрудников и помогать им при столкновении их с житейскими трудностями, которые могут происходить вне организации. Людям постоянно требуется одобрение, им важно знать, что они успешно справляются с производственным заданием. Чем сложнее и ответственнее работа, тем больше работник нуждается во внимании администрации, поддержке и одобрении. Опытные спортсмены, познавшие за годы спортивной жизни немало разных житейских ситуаций, подчеркивали, что для них даже не столь важно, какая общая психологическая атмосфера в той или иной команде, лишь бы они ощущали реальную психологическую поддержку, особенно в экстремальных условиях значимых соревнований [11]. Руководитель должен научить работника замечать свои достижения и видеть, как он вписывается в общее дело. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Помоги работнику избавиться от сомнений в правильности выбранного метода работы. Необходимо также поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. На практике этого можно достигнуть, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сами сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за трудовые успехи, уровень их мотивации значительно повысится. В одном исследовании заводские рабочие успешно обучались безопасному поведению на рабочем месте с помощью регулярного вербального (словесного) поощрения со стороны менеджеров, каждый раз высказывавших одобрение по поводу безопасного поведения подчиненных. Независимая переменная позволила не только значительно снизить травматизм и аварийность труда, но и вызвала большое одобрение рабочих.

Седьмой этап — помощь сотруднику в преодолении препятствий и проблем — реакция на обратную связь

Сильнейший инструмент руководителя, с помощью которого он может влиять на мотивацию своих сотрудников, — это обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Люди хотят и должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Обратная связь важна для внутренней мотивации, поскольку она влияет на чувство компетентности сотрудника и его самооценку. Каждый исполнитель хочет знать, как оценивает руководство результаты его усилий. С помощью обратной связи мы можем включить или затормозить факторы внутренней мотивации (вдохновение, энтузиазм, инициативу и настойчивость). При этом не следует забывать, что положительное подкрепление всегда эффективнее и конструктивнее отрицательного. Уделяя в беседе особое внимание каждому работнику и выявляя проблемы, находя совместно новые решения, администрация поддерживает желание работника трудиться хорошо. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем при оценке отдельного фрагмента. Руководители являются важным источником обратной связи в процессе трудовых отношений. Но наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество и результаты собственной работы. Работа, удовлетворяющая сотрудника, внутренне мотивирует, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в создаваемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает человеку возможность самовыражения. Обратная связь бывает внутренней, то есть идущей от самой работы, и внешней — в случае когда потребитель результатов работы отзывается о ее качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи — постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть когда работник узнает только о недостатках своей работы. Нужно помнить, что работник способен воспринять отрицательные оценки не более чем по двум­трем параметрам. Если руководитель чередует положительную и отрицательную оценку, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность — когда начальник не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются, и работник не получает возможности исправлять свои ошибки, а часто даже не знает, нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение только о плохом выполнении работы демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно и почему это случилось, если дать рекомендации, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные моменты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет.

Положительный эффект поощрения и установления обратной связи был получен и во многих специальных исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале как минимум дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей [12].

Восьмой этап — получение результата и его оценка

Находите время, чтобы вместе отпраздновать достижение цели и получение какого­либо результата работником. Помните, что неопределенность — враг мотивации. Сбор информации относительно рабочих действий и внешних условий, воздействующих на труд, оценка деятельности сотрудников и структурных подразделений являются важными элементами побуждения сотрудника к дальнейшим достижениям и успехам. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Система оценки результативности может включать [13]: сопоставление заранее оговоренного результата с фактическим достижением; сопоставление норматива расхода ресурсов с их фактическим потреблением; оценивание качества выполненной работы; оценивание новшеств, используемых в работе; оценивание вклада каждого работника в общий результат и др.

Девятый этап — признание и поощрение сотрудника

Сущность данного этапа заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов деятельности. Ничто так не ценится людьми, как признание и понимание. Лес Пэррот напоминает нам, что у любого человека самым сокровенным желанием является следующее: «Я хочу, чтобы меня похвалили». Только признание порождает ощущение успеха и уверенность. Успех влечет за собой успех. Применение поощрения эффективно при соблюдении следующих принципов: индивидуализации поощрения; справедливого соответствия поощрения достигнутым успехам и вкладу в него работника; гласности при объявлении поощрения; наращивания по­­ ощрения в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе поощрения (вознаграждения).

В работе руководителя возможно применение 12 способов поощрения:
1) деньги (материальное вознаграждение);
2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;
3) признание эффективности служебных действий;
4) предоставление свободного времени;
5) предоставление любимой работы;
6) способствование профессионально­личностному росту;
7) продвижение по служебной лест­нице;
8) предоставление самостоятельности в работе;
9) учет личных интересов работника;
10) достижение взаимопонимания;
11) ценные подарки (призы);
12) представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.

Положительные подкрепления в виде поощрения в управленческой практике имеют большое значение. Однако чтобы оно выполнило свое мотивирующее предназначение, по­ощрение требует соблюдения определенных правил этикета [14]:
1) чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным;
2) поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной. Дж. Максвелл приводит такое высказывание: «Похвали сотрудника, пока у него пот на лбу»;
3) хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных независимо от степени их значимости;
4) большое значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово;
5) публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, часто оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.

Похвала — это высказывание, в котором говорящий выражает положительную оценку поступка или поведения адресата, рассчитывая вызвать его положительную эмоциональную реакцию. Похвала — наркотик, ее хочется все больше. Отсутствие похвалы — уже наказание. Похвала — это самая естественная и самая доступная форма поощрения. Всем нравится ее получать, и почти все готовы похвалить. К счастью, похвала очень эффективна, она побуждает того, кто ее получил, приложить еще больше стараний. Признание и похвала за самые малые достижения, а не только за окончательный результат, окрыляют работника и умножают его трудовые усилия. Намного лучше хвалить за меньшее, но чаще, поскольку это создает длительную мотивацию. Хвалите сотрудников, верьте в них, хвалите искренне и с любовью, хвалите их за каждую мелочь. Признавая заслуги других людей, вы делаете шаг, чтобы привлечь сотрудника на свою сторону. Ни один хороший поступок не должен быть оставлен без похвалы. Постепенно можно поднимать планку поступков, за которыми последует похвала. Поощрение вознаграждает нас за то, что мы сделали, и стимулирует желание повторить это.

Руководители, которые пытаются разработать программу мотивирования персонала, должны помнить шесть непременных условий, необходимых для успеха деятельности организации:
— люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы;
— сотрудники должны быть включены в процесс составления расписания и ожидаемых результатов своей работы и по возможности сами определять их;
— работник должен быть уверен в возможностях профессионального и карьерного роста;
— каждый работник должен нести определенную ответственность за результаты своего труда;
— у сотрудников должна быть возможность открытого и отзывчивого общения с руководителями на всех уровнях управления;
— результаты труда работника должны оцениваться, а трудовые достижения — поощряться.

Каждый руководитель, как капитан, ведет свой корабль в неизведанное будущее с пассажирами­сотрудниками. Во время посадки пассажиров на ваш корабль необходимо обращать пристальное внимание на то, все ли пассажиры так уж необходимы в этом путешествии и находится ли каждый на своем месте. Тогда вам будет легче и вы избавите себя от ненужных проблем в этом путешествии. Исследователи, специально занимавшиеся этим вопросом, установили, что если человек работает в сфере, где он может реализовать свои лучшие качества, то ему не нужны никакие дополнительные стимулы извне. Но, к сожалению, большинство людей работают не там, где могли бы проявить свои сильные стороны. И руководители должны по возможности стараться понять каждого работника и помочь ему выявить и использовать свои сильные стороны и занять свое место в организации.


Bibliography

1. Толочек В.А. Современная психология труда: учебное пособие. — 2­е изд. — СПб.: Питер, 2008. — 432 с.
2. Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки.: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. — 560 с.
3. Российское здравоохранение: мотивация врачей и общественная доступность / Под ред. С.В. Шишкина. — М.: Независимый институт социальной политики, 2008. — 288 с.
4. Аронсон Э. Общественное животное. Введение в социальную психологию. — СПб.: Прайм­ЕВРОЗНАК, 2006. — 416 с.
5. Яхонтова Е.С. Тренинг­семинар «Мотивация персонала к достижениям» (методическое пособие). — М.: Тасис, 2000. — 65 с.
6. Мерман Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации: пер. с нем. — Х.: Гуманитарный Центр Е.И. Высочинова, 2007. — 184 с.
7. Дафт Р.Л. Уроки лидерства. — М.: Эксмо, 2008. — 480 с.
8. Иванова Т. // http://www.optima­ pr.com.ua/full.php?d=menedzh­ment&id=1036
9. Уильямс Р. Управление деятельностью служащих. — СПб.: Питер, 2003. — 302 с.
10. Максвелл Дж., Пэррот Л. 25 способов завоевать расположение людей: пер. с англ. — 2­е изд. — Минск: Попурри, 2008. — 240 с.
11. Загайнов Р. Психологическое мастерство тренера и спортсмена // http://www.shooting­ua.com/index.htm
12. http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/zan_motiv6.html
13. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник. — Минск: Изд­во Гревцова, 2007. — 120 с.
14. Ларионов В.Г., Мельников О.Н. Руководитель и подчиненный // Российское предпринимательство. — 2001. — № 11.


Back to issue