Інформація призначена тільки для фахівців сфери охорони здоров'я, осіб,
які мають вищу або середню спеціальну медичну освіту.

Підтвердіть, що Ви є фахівцем у сфері охорони здоров'я.



СІМЕЙНІ ЛІКАРІ ТА ТЕРАПЕВТИ

НЕВРОЛОГИ, НЕЙРОХІРУРГИ, ЛІКАРІ ЗАГАЛЬНОЇ ПРАКТИКИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ

КАРДІОЛОГИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, РЕВМАТОЛОГИ, НЕВРОЛОГИ, ЕНДОКРИНОЛОГИ

СТОМАТОЛОГИ

ІНФЕКЦІОНІСТИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, ПЕДІАТРИ, ГАСТРОЕНТЕРОЛОГИ, ГЕПАТОЛОГИ

ТРАВМАТОЛОГИ

ОНКОЛОГИ, (ОНКО-ГЕМАТОЛОГИ, ХІМІОТЕРАПЕВТИ, МАМОЛОГИ, ОНКО-ХІРУРГИ)

ЕНДОКРИНОЛОГИ, СІМЕЙНІ ЛІКАРІ, ПЕДІАТРИ, КАРДІОЛОГИ ТА ІНШІ СПЕЦІАЛІСТИ

ПЕДІАТРИ ТА СІМЕЙНІ ЛІКАРІ

АНЕСТЕЗІОЛОГИ, ХІРУРГИ

"News of medicine and pharmacy" 4(309) 2010

Back to issue

Згуртований колектив структурного підрозділу лікарні — запорука виконання поставлених завдань

Authors: Б.Г. Веденко, к.м.н, Л.Б. Веденко, Ф.В. Мельник, Вінницька обласна клінічна лікарня ім. М.І. Пирогова; В.Г. Даценко, к.м.н., Вінницький обласний клінічний диспансер протирадіаційного захисту населення; А.В. Даценко, к.м.н., Вінницька міська клінічна лікарня № 1

print version

Від рівня кваліфікації медичних працівників, від того, як вони ставляться до своєї професії, залежить якість надання медичної допомоги. Якщо ми хочемо мати клініки європейського рівня, то повинні добитися того, щоб у цих клініках, крім наявності сучасної апаратури й обладнання, працювали тільки віддані своїй професії, висококваліфіковані, відповідальні лікарі, медичні сестри та інший персонал. Безпосередньо лікуванням людей повинні займатися тільки кращі з кращих.

Відомо, що будь-яка робота може бути виконана тільки за допомогою людей. Результат цієї роботи визначається двома факторами. Перший — результат роботи колективу такий, як сума результатів роботи кожного з його членів. Другий фактор — виконання роботи колективом залежить від поведінки його членів, що сприяє або перешкоджає підвищенню її якості й ефективності.

Отже, ключовий момент ефективності роботи групи людей не зумовлюється тільки аспектами знань і різних видів організаційного виконання, а пов''язаний також із характеристикою членів групи: як вони діятимуть щодо того завдання, яке треба виконати.

Велике значення при цьому має проблема мотивації (В.В. Єрмаков, Б. Бартон, 1983). Мотивація — спонукання людини виконати певну дію, направлену на вирішення поставленого завдання. На рис. 1 представлено модель її поведінки, обумовленої відсутністю мотивації.

Мотивація члена колективу має такі цілі: підвищити його рішучість щодо виконання роботи, закріпити участь у роботі, а також покращити її якість. Для мотивації необхідно розуміти людину, мати до неї гнучкий підхід і користуватись у неї авторитетом.

Дейл Карнегі відзначав, що у світі існує тільки один спосіб переконати нас що-небудь зробити. Тільки єдиний спосіб примусити захотіти зробити це. Велике значення у мотиваційному впливі на поведінку людини має інформування її про власні досягнення. Видатний англійський психолог Дж.А.С. Браун стверджував, що відсутність інформації про наслідки власної роботи часто стає причиною фрустрації. Психологи довели, що коли виконавця інформують про те, в якому стані знаходиться його робота, то тільки це покращує наслідки праці на 12–15 %. Інформація про результати роботи полегшує процес навчання. Метод інформації, крім того, сприяє збереженню добрих відносин між керівником і підлеглим.

Отже, мотивація має важливе значення у підвищенні професійних знань, дає можливість керівнику прийняти якесь рішення щодо тієї чи іншої людини. Так, є чотири спеціалісти: А, В, С і Д.
А — може працювати і бажає працювати;
В — бажає працювати, але не вміє;
С — може працювати, але не бажає;
Д — не може і не бажає працювати.

Що робити? Інтерпретація:
А — ідеальний працівник;
В — потребує підготовки;
С — потребує мотивації;
Д — потребує звільнення або переведення на іншу ділянку роботи.

Тільки так. Не можна церемонитися, ніяковіти, переносити рішення на завтра, коли на кін поставлено здоров''я нації. Талант як гроші: якщо є, то є, а якщо немає — то немає.

Елементом, який мотиваційно діє протягом тривалого часу, є враження, винесене медпрацівником під час першого знайомства з місцем праці, від перших місяців, перших днів і особливо першого дня (S. Kowalewski, 1970). Прийняття у члени колективу, коли воно проходить серйозно, святково, з підкресленням взаємних прав і обов''язків між колективом і новим його членом, дуже стимулює нового працівника. Все навпаки, коли до цього питання ставляться формально.

У деяких лікувальних закладах практикується вітати на урочистих зборах прибулих лікарів і медичних сестер із першою заробітною платою з врученням їм перших зароблених грошей.

Важко дати рецепт, як організувати перший день роботи новачка — у кожному лікувальному закладі своя специфіка, але цьому питанню потрібно приділяти велику увагу.

Підбір і розстановка кадрів — головна організаційна робота. Необхідно цінити, поважати кадри, дорожити ними, знати позитивні сторони й недоліки кожного працівника, знати, на якому місці краще за все проявляються його здібності. Потрібно дбайливо вирощувати кадри, допомагати співпрацівникам краще оволодіти своєю спеціальністю, не жаліти часу на підготовку кадрів, сміливо призначати молодих, професійно грамотних спеціалістів на відповідальну роботу. Необхідно розставляти працівників по робочих місцях таким чином, щоб кожний відчував себе потрібним на цьому місці, щоб міг зробити максимум того, що може зробити за своїми особистими якостями. Необхідно, щоб загальна лінія щодо розстановку кадрів відповідала потребам покращення обстеження й лікування хворих (Б.Г. Веденко та співавт., 2004).

Так, покращення якості лікувального процесу значною мірою залежить від ранньої діагностики того чи іншого захворювання та його ускладнень. Установлення діагнозу вимагає великої кількості інформації, детального аналізу анамнезу й об''єктивних даних, знань лабораторних, рентгенологічних, інструментальних, ізотопних, апаратних та інших досліджень. Явно, що ми програємо у питаннях раннього виявлення захворювання, особливо на прийомах у поліклініці, де повинен працювати тільки лікар вищої чи першої категорії з достатнім професійним стажем, мобільний. Це перша ланка обстеження й лікування. Фахівець на прийомі повинен у стислий строк розібратись і вирішити, що робити з хворим, а не тягнути час уявним лікуванням, і направити його до стаціонару тоді, коли щось зробити вже неможливо. Отже, щоб раніше виявити захворювання, особливо те, що має злоякісний перебіг, потрібний кваліфікований, дієздатний лікар. У нас же у поліклініку направляють або початківця, або лікаря дуже похилого віку.

Іще одна ремарка: у забезпеченні професійної підготовки кадрів велику роль відіграють медичні університети, інститути, академії, але не скрізь і не завжди ці заклади ставляться до цього сумлінно. На жаль, буває і таке, що лікарів, яких направлено на навчання, ні на курсах, ні на роботі немає — вони приїхали, відмітились і їх відпустили додому; і тільки перед закінченням терміну навчання вони з''являються на кафедрі й отримують свідоцтво про проходження курсів. Кому потрібне таке свідоцтво? Безумовно, тут обопільна вина, але хтось же повинен бути більш відповідальним?!

Для ефективної роботи структурного підрозділу лікарні необхідні п''ять умов (В.В. Єрмаков, Б. Бартон, 1983; Б.Г. Веденко та співавт., 2004).

1. Взаємна довіра. Коли кожний працівник підрозділу під час обговорення якоїсь теми ставить запитання і висловлює свої міркування, що може на перший погляд видаватися його незгодою зі змістом пропозицій, які обговорюються, але він не боїться за це помсти.

2. Взаємодопомога. Взаємна підтримка надається тоді, коли співпрацівник виявляє щиру зацікавленість роботою колег щодо зростання особистих успіхів кожного, коли всі надають допомогу один одному й отримують її за необхідності від кожного.

Якщо людина пасивно ставиться до чужих помилок, то це означає, що вона пасивно ставиться й до вирішення загальних завдань. Це неминуче позначиться на роботі всього колективу. 

3. Справжнє спілкування. Воно досягається при щирості й достовірності висловлювань у колективі та якості їх сприймань іншими особами.

Психологи стверджують, що багато хто з нас не вміє слухати (і чути) те, що говорять нам інші. І в основному тому, що наші думки в цей час десь витають у хмарах. Ми перестали (або ніколи не вміли) уважно слухати, розуміти проблеми інших, обговорювати їх труднощі та робити висновки. Слухати інших — це велике мистецтво.

Які б не були наші ідеї і як би не були обгрунтовані наші рішення виконати якусь роботу, вони стають ефективними тільки у випадку їх успішної передачі іншим особам і тільки тоді, коли вони досягають бажаного результату або реакції. Для того, щоб завдання відповідали поставленим цілям, вони повинні бути усвідомлені, конкретизовані, правильно сформульовані й передані для кожного працівника.

4. Суперечки як норма їх переборювання. Співробітники відрізняються один від одного і не завжди можуть дійти згоди щодо багатьох питань (усі ми різні). Злагоджений колектив із високим ступенем довіри, взаємопідтримки та справжнім спілкуванням вважає суперечки за нормальне волевиявлення і цінний набуток колективу. Відомо, що пізнання часто відбувається шляхом суперечок, що висловлені ідеї тільки виграють від їх обговорення, що різні погляди й думки сприяють виробленню найкращого варіанта вирішення проблеми, яка обговорюється, тому що уже це може привести до появи новаторських задумів і творчих ідей. У той же час треба пам''ятати святе правило: ніколи дискусії не доводити до стану, коли вони перетворюються у чвари.

5. Взаємна повага особистих відмінностей. У колективі з великим ступенем взаємодовіри і підтримки всі члени колективу здатні прийняти рішення, для виконання якого не потрібно обговорення всього колективу. У такому колективі опрацювання вимагають лише важливі питання в зв''язку з тим, що потребують залучення великої частини або всіх ресурсів колективу і без цього не можуть бути виконані.

Щоб добитися цього, необхідно створити в колективі такі умови, за яких би люди відчували себе вільно, яких були б захищені їх інтереси. Клімат у колективі повинен характеризуватися турботою щодо кожного, повагою один до одного, довірою, відвертістю та природністю поведінки. Прихована образа, злість — найбільш шкідливі емоції, як і підлабузництво. Потрібно визнавати існування спільності й розбіжності у поглядах людей з деяких питань.

Ефективний колектив, у першу чергу, повинен володіти самосвідомістю у своїх рішеннях щодо виконання поставленого завдання, здітністю творчо й успішно виконувати завдання, які на нього покладені.

У роботі кожного колективу бажано опиратися на професійних колег, здатних приймати правильні рішення, реалізовувати їх і нести за них відповідальність. Портрет доброго співпрацівника може мати такий вигляд:
— висококваліфікований;
— розуміє, в чому полягає його робота;
— працездатний;
— неметушливий, своєчасно справляється з поставленим завданням;
— уміє працювати в колективі не тільки «від» і «до»;
— уміє спілкуватися з колегами, хворими, вищим керівництвом; у спілкуванні з людьми делікатний, товариський, створює навколо себе атмосферу доброзичливості, користується довірою та підтримкою колег;
— любить свою роботу;
— швидко піддається навчанню;
— уміє розставляти пріоритети;
— добросовісно веде медичну документацію;
— не йде у відгули, відпустку в скрутний для підрозділу час;
— освоїв комп''ютер;
— знає декілька мов;
— постійно читає періодичні професійні видання, що допомагає знайти цікаві ідеї;
— бажано, щоб знав і вмів те, чого не вміють і не знають інші.

Можна добитися більш ефективної участі в роботі членів колективу, якщо вони:
— прагнуть скоріше до успіху групи, ніж до особистих досягнень;
— ставлять вище авторитет колективу, ніж особистий;
— тактовно протидіють дезорганізуючим елементам;
— діють ризиковано, але приділяють час і для обдумування рішучих кроків;
— сприяють виконанню завдань, беруть участь у роботі, а не вимагають догматичного прийняття термінових рішень;
— надають у розпорядження колективу свої ідеї;
— виражають свої думки прямо й у нормальному тоні;
— беруть на себе роль лідера в тому випадку, коли групі необхідно вийти зі скрутного становища;
— вислуховують думки інших осіб;
— говорять про проблеми, які виникли, щоб вони були ідентифіковані і щодо їх вирішення була розпочата робота;
— уникають висувати пропозиції, які викликають в інших членів групи негативну реакцію або не знаходять у них підтримки;
— беруть на себе відповідальність і не передоручають своїх обов''язків іншим.

Серед основних умов, що заважають роботі колективу, слід виділити:
— відсутність чіткості у поставлених цілях;
— відсутність інформації і комунікації;
— складну процедуру та недостатність часу для виконання поставленого завдання для даного колективу.

Члени колективу, які стали елементом соціальної системи, потрапляють у певну залежність один від одного: одні визначають завдання, інші виконують їх. Якщо співпрацівник колективу виконує завдання, то він підпорядковує свою волю інтересам роботи цього колективу. Завдання, поставлені перед колективом, визначаються як загальні, так і конкретні для кожного працівника. Таке розподілення роботи сприймається як підкорення керівництву. Отже, велике значення в роботі колективу має субординаці. Вона повинна базуватися не на особистих стосунках, а на необхідності спільно вирішувати поставлені завдання. Права керівника не довільні, вони визначені завданням, покладеним на те чи інше відділення чи службу лікарні, і можуть використовуватися тільки заради їх вирішення. Нерозуміння цього призведе тільки до негативних наслідків (В. Рапопорт, 1981).

Керівник підрозділу повинен добитися того, щоб робота колективу складалась із таких заходів:
1) визначення завдань, досягнення чіткого розуміння тих питань, які необхідно виконати;
2) опрацювання альтернатив і визначення максимально можливої кількості рішень;
3) визначення кращої ідеї;
4) окреслення важливості вибраної ідеї, особливо у випадку відсутності єдиного погляду на них;
5) надання часу для виконання прийнятих рішень.

Щоб колектив виконав завдання у певний час, керівник повинен упевнитися, що група ознайомлена з колом своїх задач, спланувати використання відведеного часу й установити реальні нормативи, які співпрацівники в змозі виконати. Він повинен вести постійний контроль й аналізувати розбіжності в поглядах членів групи (Б.Г. Веденко та співавт., 2004).

Культура поведінки людини, а також і члена будь-якого колективу, є складовою частиною людського суспільства. Додержання правил увічливості, пристойності як ніде повинно здійснюватися у лікувальних закладах. У медичній установі необхідно поводитись чемно, пристойно, без метушні. Почуття товариськості, приязнь до людей, уважність і люб''язність є важливими показниками колективізму. Увічливий співпрацівник — бажаний член медичного закладу. Якщо ми чемні один до одного, якщо нас оточує порядний колектив, то і труднощі легко долаються.

На роботі й серед людей поза роботою бажано поводитися урівноважено, уникати всього, що може потурбувати. Коли хтось припустив помилку, вкажіть на це тактовно, допоможіть її виправити. Не слід сваритися, шуміти. Роздратованість, утрата самовладиння ніколи не дадуть бажаних наслідків. Голосний сміх такий же недоречний, як і будь-який інший шум, що заважає присутнім і особливо недоречний у лікувальному закладі.

Під час роботи до колег і хворих звертайтеся тільки на «ви» або по імені та по батькові.

Необхідно підкреслити, що ефективний колектив повинен бути так підготовлений, щоб кожен член цього колективу (лікарі, медичні сестри та інші), крім пунктуального виконання своїх професійних обов''язків, був готовий, якщо це знадобиться, до виконання функцій керівника груп (завідуючого відділенням, старшої медичної сестри, завідуючого лабораторією, старшого лаборанта та ін.), так само як призначений раніше керівник групи повинен бути готовим до передачі у потрібний момент своїх повноважень.

І насамкінець зауважимо, що безпосереднім лікуванням хворих повинні займатися тільки професійно грамотні, мотивовані віддати серце і душу на благо хворого лікарі. Для інших лікарів, які прийшли в медицину за бажанням батьків, є ще багато посад, які безпосередньо не пов''язані з тісним контактом із хворими. Але, безумовно, оплата роботи лікарів, які ведуть хворих, не може будуватися на зрівнялівці, а повинна суттєво відрізнятися від інших категорій медичних працівників.

Повторимось якщо хочемо мати клініки європейського типу, щоб наші люди не їздили лікуватися за кордон, не відвозили туди валюту, а щоб звідти їздили до нас, потрібно щось терміново вирішувати. Ми і так уже набагато запізнилися.


Bibliography

1. Веденко Б.Г., Гунько П.М., Ковальчук В.П. Управлінський процес завідуючого відділенням лікарні (в алгоритмах і схемах). — Вінниця: ТОВ «Консоль», 2004. — 182 с.

2. Ермаков В.В., Бартон Б. Коллективная работа управленческого персонала органов и учреждений здравоохранения. Цикл лекций. — М.: ЦОЛИУВ, 1983. — 211 с.

3. Рапопорт В. Социальное управление: системный подход // Наука и жизнь. — 1981. — № 11. — С. 52-56.

4. Kowalewski S. Prezelozony — Podwladny. — Warszawa, 1970.


Back to issue